The Red Queen among Organizations : How Competitiveness Evolves
(조직 내의 붉은 여왕 : 경쟁력이 어떻게 진화하는가)
IMI최고경영자 월례조찬회 해외석학 초청 특별강연
William P. Barnett 미 스탠포드대 교수
- 1996년 ‘붉은 여왕 이론(The Red Queen Theory)’을 발표해 학계의 주목을 받음.
- 붉은 여왕 이론: 모든 생명체가 끊임없이 진화하지만 환경도 빠르게 변하기 때문에 진보가 둔화된다는 진화생물학 이론으로 루이스 캐롤의 소설 ‘이상한 나라의 앨리스’에 나오는 붉은 여왕에서 착안되었음. (붉은 여왕은 힘껏 달려도 늘 제자리에 머무는데 그 이유는 주변 경치가 함께 움직이기 때문) William Barnett 교수는 이를 경영학에 도입해 기업이 변화하는 환경에서 경쟁을 통해 스스로를 단련해야 하며 이를 성장의 동력으로 삼아야 한다고 강조.
<강 연>
여러분 모두다 기업을 경영하는 경영자라는 것으로 알고 있습니다. 바쁘신 경영자임에도 불구하고 이른 시간부터 월례조찬회에 참석하는 것이 얼마나 힘든지 제가 잘 알고 있습니다. 그래서 가능하면 이른 시간에 오신 것만큼 값어치 있는 시간을 드리도록 하겠습니다.
여러분 모두가 다 동일한 질문을 합니다. “왜 어떤 조직들은 다른 조직보다 더 경쟁력이 있는가?” 이런 질문을 합니다. 매일매일 여러분들이 궁금하게 생각하고 있습니다. ‘왜 내가 운영하는 내 조직은 어떤 분야는 정말 잘하는데 다른 분야는 왜 잘 못할까? 다른 분야에서 왜 우리가 뒤쳐질까?’ 궁금하게 생각하실 것입니다. 아마도 여러분께서 신문을 읽으시면서 궁금하게 생각하실 것입니다. 다른 조직들, 다른 기업들, 타국가들 정말 잘하고 있는 그런 국가들이 있을 것입니다. 그러면서 여러분은 궁금하게 생각할 것입니다. ‘왜 이런 나라들은 이렇게 잘할까? 왜 우리는 못할까? 왜 우리 조직은 이렇게 잘하지 못할까? 이유가 뭘까?’ 이렇게 생각하실 것입니다.
특히, 상황이 어려울 때 더더욱 여러분들은 끊임없는 질문을 합니다. CEO 또 전세계에 있는 수많은 회장들이 이렇게 자문을 합니다. ‘왜 어떤 조직은 다른 조직보다 더 경쟁력이 있을까? 그것이 왜 그럴까 이유가 뭘까?’ 물론 이 질문에 대한 답은 많습니다. 답을 하기 위해서 먼저 여러분 회사에 전략적 계획을 보셔야 합니다. 흔히 우리가 불확실성에 봉착하게 되면 우리는 모든 노력을 기울여서 계획을 작성하게 됩니다. 그래서 이 계획을 실현하면서 조금 더 성공을 하려고 노력을 합니다. 흔히 있는 일입니다. 그런데 지금까지 여러 가지 증거를 보았더니 계획은 유효하지만 계획만 작성한다고 해서 절대로 성공이 여러분들에게 보장되는 것은 아닙니다. 실패한 수많은 기업들을 봐 주시기 바랍니다. 수많은 실패한 기업들도 계획은 위대합니다. 아니 이렇게 말씀 드리겠습니다. 리더십의 접근방식을 보면 실질적으로 성공을 할 수 있도록 정말 많은 노력을 기울이고 있는 것을 우리가 보았습니다. 그런데 이 리더십의 접근방법을 우리가 취하기 전에 두 가지 다른 논리가 있다는 것을 제가 설명 드려 보겠습니다.
첫째 리더십 접근방식은 먼저 우리가 반드시 이해해야 될 것이 있습니다. 경쟁이 어떤 방식으로 이루어지고 있는지? 전개가 되는지? 경쟁의 중요성이 무엇인가? 또 실제로 경쟁을 우리가 어떻게 해석하고 어떻게 이해해야 될까? 여러분 대부분 아마도 비즈니스 경영을 모두 공부하셨을 것입니다. 그리고 여러분 모두다 전략적 계획을 다 공부하셨을 것입니다. 그 결과 여러분 대부분 여러분 시장에서 경쟁 없이 경영을 하고 싶을 것입니다. 글쎄요 이렇게 말씀 드리면 너무나 공평한 것 아닐까요? 전략적 계획 경영이라는 것은 끊임없이 발전되고 있고, 학계에서 주요한 연구대상이 되고 있습니다. 그런데 이 전략계획이라는 것은 실질적으로 경쟁을 기피하는 문학입니다. 제가 여러분께 이렇게 말씀을 드리겠습니다. 경쟁을 회피하는 그러한 리더십의 접근방식은 틀렸습니다. 잘못되었습니다. 한번 생각해보십시오. 어떤 일이 벌어지는지 한번 상상해 보십시오. 여러분과 여러분의 직원들이 회사에 매일매일 출근을 합니다. 그리고 매일매일 문제에 봉착해서 해결하려고 노력을 합니다. 그리고 여러분들은 기회를 잡으려고 노력을 합니다. 최선을 다합니다. 노력을 기울여서 뭔가 개선을 하려고, 여러분 조직을 향상시키려고 노력을 합니다. 그런데 어딘가 다른 곳에서 아니 다른 나라 혹은 전세계 지구 반대편 아니면 바로 이곳에서 서울에서 또 다른 조직이 있습니다. 아니 2개, 3개, 더 많이 있을 수 있습니다. 이러한 조직에도 또 리더들이 있습니다. 그리고 또 이 리더들도 역시 직원들이 있고요 이 기업도 매일매일 조직을 향상하기 위해 기업을 개선하기 위해 노력을 기울이고 있습니다. 만약 이들이 여러분들의 경쟁사다 라고 한다면 또는 이들이 위대한 아이디어를 발견했다고 가정해 보십시오. 만약 이 위대한 아이디어를 실행했다면 여러분들은 큰일 난 것입니다. 문제에 처하게 됩니다. 그런데 물론 여러분들과 여러분들의 직원들이 출근을 해서 이제 경쟁사가 개발한 이 아이디어에 대처하기 위해서 또 노력을 해야 합니다. 그래서 경쟁사가 개발했던 이 아이디어가 문제가 되었는데 여러분들도 문제를 해결할 수 있다고 한다면 여러분들은 성공하고 이제 경쟁사가 문제에 봉착하게 된 것이죠. 여러분들이 아이디어가 생겼으니까 그러면 어떻게 될까요? 당연히 경쟁사가 또 여러분이 해결한 해결책을 문제점으로 보고 해결하기 위해서 또 개선할 것입니다. 그러면 또 여러분들에게 문제가 생길 것이다. 그러면 여러분이 또 문제를 해결하려고 노력하고 그러면 상대편이 또 노력합니다. 즉 이것은 끝이 없는 게임입니다. 끝이 없는 경쟁입니다. 절대로 끝나지 않습니다. 이런 이유 때문에 너무나 많은 매니저들이 희망을 하고 있습니다. ‘어떻게 하면 경쟁을 피할 수 있을까?’ 그리고 세미나에 가서 어떻게 하면 경쟁을 멈출 수 있을까에 대한 방법을 배우려고 합니다. 어떻게 하면 우리가 전략을 잘 짤까? 전략을 세워서 정말 내가 시장에서 안정하게 경쟁으로부터 회피할 수 있을까? 그렇게 연구하는데 여러분 그것 모르세요? 경쟁은 사실 혁신의 엔진이고 원동력이 되고 있습니다. 여러분 그리고 여러분 직원들이 왜 향상되는지 아십니까? 그 이유는 경쟁에 대처하기 위해서 노력하기 때문입니다.
이런 아이디어를 테스트하기 위해서 제가 지난 수년 동안 데이터를 수집하기 위해서 노력을 해왔었습니다. 이 데이터를 수거하는 작업은 몇 년이 걸립니다. 업계에 대해서 기업에 대해서 회사와 승자기업에 대해서 연구하기 위해서 지난 수년 동안의 데이터를 제가 수집을 했었는데 일부 사례에서 기업들이 경쟁에 적극 뛰어들어서 참여합니다. 그러면 계속 향상하고, 경쟁사도 또 향상하고, 또 이 기업이 물러나고 상대편이 향상하고 이런 일이 계속 벌어집니다. 제가 놀랐습니다. 왜냐하면 저는 이론을 알고 있기 때문입니다. 이론에는 경쟁이 실질적으로 어떤 평등성을 자아낸다는 이 이론을 저는 알고 있기 때문입니다. 그런데 이 이론을 실제 제가 보았습니다. 아니 평등이 생겨나지 않더군요. 이론상으로는 평등이 생긴다고 했는데 경쟁은 변화를 도모합니다. 평등이 아닙니다. 그래서 제가 책을 썼습니다. 그래서 ‘붉은 여왕’ 이라는 책을 썼습니다. 이 붉은 여왕이라는 책은 어떤 데서 생겼느냐 이것은 바로 과학의 진화론에서 나왔습니다. 생물학에서 시작을 했습니다. 왜 생물학적인 시스템을 우리가 보게 된다면 경쟁이 이렇게 변화를 야기 하는가? 이 붉은 여왕의 진화론이라는 루이스 캐롤이 저술한 ‘거울나라의 앨리스’에서 나옵니다. 앨리스가 열심히 뛰어가고 있는데 아무리 뛰어도 자기가 정체하고 있다는 것을 느낍니다. 두리번거리면서 ‘나는 이렇게 열심히 뛰고 있는데 내가 왜 정지하고 있지’ 그래서 붉은 여왕에게 물어봅니다. “내가 정말 오랫동안 최선을 다해서 빨리 뛰고 있어, 그런데 내가 아무데도 못 가고 있어 왠지 그대로야” 그랬더니 붉은 여왕이 이렇게 대답합니다. “앨리스야 너 진짜 작고 느림보 같은 나라에서 왔구나! 여기 봐라 우리 이곳에는 제자리에 머물기 위해서 사력을 다해 뛰어야 해”
어떠세요? 이 논리가. 여러분들 기업 같지 않습니까? 여러분들 기업을 상기시켜 주지 않습니까? 경쟁이 있다면 아마 지금 말씀 드렸던 이 논리가 여러분들 기업의 이야기일 것입니다. 경쟁에 직면하면 여러분들 끊임없이 변화하고 끊임없이 변합니다. 사력을 다해서 변하면서 겨우 그 자리에 머물고 있죠. 왜 개선을 하면 경쟁사가 개선을 합니다. 여러분이 혁신을 하면 경쟁사 중 누군가가 또 혁신을 합니다. 정말 너무나 멋지지 않습니까? 제가 제 연구를 통해서 발견했던 것은 바로 성공적으로 안전한 시장을 발견해서 경쟁을 회피하고 숨어있는 이러한 기업들 결국 어떻게 될까요? 블루오션을 찾았다 뭐 틈새시장을 찾았다 혹은 보호된 시장을 찾았다 그래서 보호된 장벽 속에서 아무도 진출하지 못하게 하고 혼자서 안주하고 있는 것 이러한 기업들 기업용어로서 보호장벽 속에 푹 파묻혀 있는 이러한 기업들은 시간이 흘러가면 결국은 어떻게 될까요? 결국은 경쟁력을 상실하게 됩니다. 하지만 기업들 중에서 끊임없이 경쟁에 뛰어들어서 경쟁을 벌이면서 결국 이런 기업들은 그 결과로써 훨씬 더 강력하고 견실한 기업이 되고, 그리고 또 개선을 하게 되고 보통 이러한 기업들은 경쟁사보다 더 강력해집니다. 한번도 계획하지 않았던 그런 방식으로써 기업이 경쟁력을 갖게 되는 것입니다. 물론 모든 좋은 기업들은 전략적 계획을 갖고 있습니다. 그런데 이러한 경쟁에 뛰어든 기업들은 상상하지 못하는 방법으로 개선을 하게 되는 것입니다. 그렇지만 계획이 성공을 가져다 주는 것은 아닙니다. 계획은 단지 하나의 도구입니다. 이 도구를 통해서 경쟁에 대처할 뿐입니다. 따라서 이렇게 함으로써 바로 이 과정을 통해서 여러분들은 성공을 누릴 수가 있는 것입니다.
그러면 이제 몇 가지 사례를 들어보겠습니다. 스탠포드 경영대학교에서는 제가 Global Management라는 교과과정을 직접 강의를 합니다. 우리 MBA과정에 진학을 하면 제가 ‘붉은 여왕 경쟁론’을 항상 강의를 합니다. 강의를 위해서 제가 몇 가지 사례를 들어서 설명을 합니다. 포스코의 사례를 듭니다. 제가 오늘 이 자리에서 감히 한국기업들 앞에서 포스코에 대한 이론을 이야기하지 않겠습니다. 오히려 여러분들이 저보다 많이 알기 때문에 여러분들이 저를 가르칠 수가 있겠죠. 하지만 우리가 포스코에 대해서 분명히 알고 있는 사실이 있습니다. 그것은 시간이 흘러가면 흘러갈수록 기업을 경영하는 리더십에 있는 사람들, 국가를 경영하는 리더도 마찬가지이고 또 기업을 운영하는 리더들도 마찬가지입니다. 이러한 리더들이 용기 있는 결단력 있는 그러한 결정을 내려야 된다는 것입니다. 포스코가 지금의 기업이 아니라 정말 노동집약적 그리고 또 저가기술을 활용하는 그러한 철강을 제조하는 또 한국에서만 영업을 하는 그러한 기업이 될 수도 있었습니다. 가능한 이론입니다. 이것은 분명히 논리적인 그러한 선택일 수도 있었습니다. 그런데 다행히 포스코 리더들은 물론 전국가적인 한국적인 차원에서 포스코 차원에서 포스코가 처음 창업했을 때부터 계속해서 이러한 논리에 적응을 했습니다. 거부를 했고 그리고 정말 용기 있는 결정을 내렸습니다. 그래서 세계수준급 경쟁사에 직접 정면 충돌을 했던 것입니다. 그래서 기술집약적 기술여정으로 갔다는 것입니다. 그랬더니 해가 거듭하면 거듭할수록 포스코에게 있어서 이제 경쟁의 대상자가 국내철강회사가 아니었습니다. 포스코의 경쟁기업은 세계수준급 세계 최우량 기업들입니다. 예를 들어서 독일, 일본 그리고 미국 철강회사가 바로 포스코의 경쟁사였습니다. 기타 다른 철강회사 다국적 기업의 철강회사들이 포스코 경쟁사였습니다. 포스코가 타 철강회사들을 좀 더 개선시키는 영향력을 발휘했고 이 타 경쟁사들은 포스코를 좀더 개선할 수 있는 영향을 주었습니다. 그래서 포스코가 통합된 철강 제조공정인 파이낵스를 만들었습니다. 파이낵스 생산공정은 환경친화적이고 정말 혁신적인 생산공정입니다. 이것이 가능했던 이유는 바로 하나의 기업에서 나온 것이 아닙니다. 포스코에서 나온 것이 아니라 바로 서로 경쟁하는 이런 생태계에서 나온 것입니다. 포스코는 이 생태계의 일원이 되었기 때문에 이 생태계 속에서 붉은 여왕 경쟁론 뛰어들어서 참여를 했기 때문에 가능했던 것입니다. 경쟁에서 숨지 않았습니다. 너무나 불행입니다. 미국에 있는 제 본국의 철강회사들은 경쟁에서부터 숨었습니다. 국가 보호정책을 통해서 바로 그들의 철강산업을 보호 조치했었습니다. 너무 불행입니다. 그런 결과가 무엇입니까? 미국의 철강회사들 다 사멸했습니다. 미국의 철강회사에 재직한 사람들 고통을 겪고 있습니다. 미국의 철강기업들은 한 때는 위대한 기업이었습니다. 그런데 이제는 역사 속으로 사라졌습니다. 그냥 역사가들만 기억할 뿐입니다.
제가 생각하기에 이것은 정말 범죄입니다. 표준화된 어떤 전략적 경영을 그대로 추종한다는 것은 범죄행위입니다. 왜냐하면 이것은 하나의 파괴적인 행동을 야기하기 때문입니다.
제약업계에 대해서 잠시 말씀을 드려보겠습니다. 노바스크 일라이릴리(Eli Lilly)는 정말 유명한 기업입니다. 당뇨병 치료제인 인슐린 생산 업체로 유명합니다. 당뇨병을 앓고 계시는 분을 알 것입니다. 인슐린 너무 중요한 약입니다. 그런데 흥미로운 것이 있습니다. 두 기업은 상대편 경쟁사를 마치 적처럼 간주하고 있습니다. 사실 상대편은 적이 아니라 최고의 친구를 갖고 있는 것입니다. 왜냐하면 일라이릴리사의 혁신적인 작업이 결국은 또 다른 혁신을 노바스크에서 야기하고 있기 때문입니다. 그러면 서로 자극을 합니다. 또 다른 혁신이 생겨나는 것입니다. 일라이릴리사에서 이렇게 하고 있습니다. 이태영 회장께서 운영하고 있는 태준제약도 마찬가지입니다. 지금 끊임없이 경쟁을 하고 있다고 들었습니다. 태준제약은 GE와 쉐링사와 경쟁을 하고 있다 라고 들었습니다. 아까 이태영 회장님께서 말씀해주셨습니다. 세계에서 가장 강력한 제약회사이지만 이태영 회장님을 비롯한 직원들이 정말 용기 있게 이러한 경쟁사들과 세계시장에서 경쟁을 하고 있습니다. 여러분 그러면 결과가 무엇일까요? 이태영 회장님 그리고 태준제약의 직원들이 결국은 GE라는 회사 쉐링이라는 회사를 좀 더 개선시키는 결과를 창출하는 것입니다. 이들을 교육시키는 것입니다. 이들에게 혁신이 무엇인지를 가르치고 있는 것입니다. 그리고 쉐링사는 결국은 태준제약의 이태영 회장님을 가르치고 있는 것입니다. 서로 붉은 여왕의 경쟁론을 가르치고 있는 것입니다.
여러분들 싱가폴 항공사가 왜 이렇게 위대한 회사인지 생각해 보신적이 있습니까? 저는 미국출신입니다. 미국에도 항공사가 굉장히 많습니다. 간혹 샌프란시스코에서 시카고까지 갈 때 싱가폴 항공을 탔으면 하는 희망이 있습니다. 물론 탈 수가 없지만. 그런데 싱가폴 항공이 훨씬 월등히 좋습니다. 아니 그만큼 탈만한 가치가 있습니다. 싱가폴 항공사는 국내 시장이 없습니다. 싱가포르에서는 비행할 구간이 없습니다. 그래서 항공사를 운영하고 싶다면 싱가폴 항공사가 경쟁할 경쟁사는 바로 세계수준급 항공사일 뿐입니다. 싱가폴 항공사가 계속해서 루프트한자, 유나이티드항공사 기타 등등의 기업들과 끊임없이 경쟁을 벌였습니다. 또 KLM사와 경쟁을 했습니다. 그리고 이들 경쟁사들은 싱가폴 항공사를 교육을 시키고 또 원칙을 가르쳤습니다. 다시 한번 붉은 여왕 진화론이 여기에서 적용되는 것입니다.
작년에 제가 한국 야구팀 경기를 구경했습니다. LG와 삼성간의 경기였습니다. 죄송하지만 누가 이겼는지는 기억이 안 납니다. 그렇지만 제가 기억하고 있는 사항은 팬들이 굉장히 많았는데 그 팬들은 사실 누가 이기는지에 매우 민감했습니다. 그래서 서로 굉장한 응원을 벌이기도 했습니다. 자신이 지지하는 팀이 공격하게 되면 굉장히 응원을 많이 하는 모습을 볼 수 있었습니다. 미국에서도 이런 모습이 있었으면 좋겠다라는 생각을 했었습니다. 미국 야구경기를 보면 자기의 팀을 응원하는 것이 아니고 서로에게 소리를 지릅니다. 자 그래서 이런 응원활동도 있었지만 그 외 우리가 깊이 파고들어가 보면 LG와 삼성간에는 굉장히 치열한 경쟁이 있습니다. 신문에 매일같이 나옵니다. 삼성에서 새로운 어떤 혁신이 개발이 되었다 그러면 이제 LG가 고심을 하겠죠. 자 그 다음에 LG에서 뭔가 획기적인 것을 발명합니다. 그러면 또 삼성이 고민에 들어갑니다. 자 그래서 보시면 이런 많은 혁신들이 작은 기업에서 나오게 됩니다. 즉 LG하고 삼성의 협력업체에서 이와 같은 혁신들이 발견이 되는 것입니다. 그래서 여기에서도 마찬가지로 한국에서 이렇게 붉은 여왕 진화가 일어나고 있는 것입니다.
듀얼 모드 CDMA, TDMA 기술이 유럽에서 필요했었습니다. 그런데 노키아사에는 이런 기술이 없었습니다. 에릭스사에도 이런 기술이 없습니다. 그렇지만 LG와 삼성은 이런 기술을 가지고 있습니다. 자 이렇게 되자 에릭스과 노키아는 큰 문제에 봉착하게 됩니다. 결국 유럽시장이 LG와 삼성의 영향을 받는다는 것입니다. 바로 제가 이야기한 붉은 여왕이론입니다.
iPhone(아이폰)이 이제 한국에 상륙했다는 이야기를 들었습니다. 이것은 여러분들한테는 정말로 좋은 소식입니다. 왜냐하면 이제 LG에서 나오는 다음의 전화기는 그만큼 또 고품질 전화기가 나올 것입니다. 삼성 휴대폰 기기도 훨씬 더 개선된 것이 나올 것입니다. 그러면 애플사가 이것을 보고 아 안되겠다 라고 생각을 해서 더욱더 개선을 하기 위해서 노력을 할 것이다. 이와 같은 개선이 계속 진행될 것입니다. 도요타 캠리도 한국에 상륙을 했습니다. 이것도 희소식입니다. 자 현대자동차는 사실 품질생산에 대해 많은 지식을 가지고 있지만 이제 이것을 더욱더 개선할 수밖에 없습니다. 자 지금 바로 이순간에도 현대자동차는 중국자동차 산업계에 영향을 미치고 있고 중국에서도 붉은 여왕 진화와 경쟁이 일어나도록 유도를 하고 있습니다.
그래서 제가 어떤 이야기를 하려고 하는지 여러분들께서 이제 이해를 하실 것입니다. ‘경쟁이라는 것이 결국 혁신을 가져오는 엔진이다. 변화를 가져오는 엔진이다.’ 라는 것을 제가 말씀 드리고자 하는 것입니다.
그런데 제가 말씀 드리고자 하는 요점 한가지가 더 있습니다. 이 두 번째 메시지는 결국 우리가 혁신을 어떻게 획득하는가와 관련된 내용입니다. 방금 전 흥미로운 동영상(강연시작 전 IMI준비 동영상)을 보셨는데 이 동영상의 내용을 보면 구글(Google)에 대한 언급이 잠깐 있었습니다. 사실 구글이 처음 창립될 때 저는 스탠포드에서 교수로 재직하고 있었습니다. 그리고 당시 구글의 아이디어에 대해서 실리콘 벨리에서 어떤 반응을 보였는지 제가 생생하게 기억을 하고 있습니다. 자 여러분들 생각에는 이와 같은 아이디어가 이렇게 부상이 되었을 때 벤처캐피털리스트들이 서로 투자를 하려고 그렇게 앞다투었을 것이다 라는 생각을 하실지도 모르겠는데 절대 아닙니다. 전혀 반대였습니다. 자 그래서 “이 사람들 바보 아니야?” 그런 반응을 보였습니다. 구글의 아이디어를 내놓은 사람들은 미친 사람들이라는 그런 반응을 보였습니다. 검색엔진을 창안한 것인데 사실 2000년도에 이런 아이디어가 나왔습니다. 그런데 당시에는 이것이 전혀 말이 되지 않았습니다. 그래서 누구도 구글에 투자하겠다는 사람이 없었습니다. 그 전에 검색엔진인 라이코스가 망하는 것을 보았다. 그리고 역시 검색엔진 회사인 알타비스타도 망하는 것을 보았습니다. 그리고 익사이트도 망하는 것을 보았습니다. 그래서 그 목록은 계속 이어집니다. 수십 개의 검색엔진 회사들이 이렇게 신생기업으로 탄생을 했는데 이들도 다 실리콘 벨리에서 탄생했던 회사들입니다. 그리고 정말 많은 자금이 낭비가 되었습니다. 이런 회사에 투자가 되었기 때문입니다. 이들은 전부 부도가 났거나 아니면 헐값으로 매각이 되었습니다. 자 그런데 갑자기 스탠포드에서 연구를 했다던 학생 두 명이 새로운 검색엔진을 발명하겠다 이런 아이디어를 낸 것이었습니다. 다들 미쳤다 라는 반응을 보였습니다. 말도 안 된다는 반응이었습니다. 그렇지만 지금은 어떻습니까? 지금 이들은 성공을 했습니다. 이제는 사람들이 아 그 사람들은 바보가 아니었구나 천재였구나 라는 것을 이제는 압니다. 자 혁신은 이런 식으로 일어난다 라는 것입니다. 그래서 우리가 뒤를 뒤돌아보면 그리고 그 당시의 상황을 생각해보면 어떤 혁신이 일어나기 이전의 상황을 우리가 한번 검토를 해보면 사람들이 대부분의 경우 이 혁신가를 바보였다고 생각을 한 것으로 알 수 있습니다. 그렇지만 결국 이 사람이 맞다 라는 것이 입증이 되면 아 사실은 천재였구나 라는 것을 알게 됩니다. 그래서 우리의 관점을 너무나 편리하게도 바꾸어버립니다. 여러분들께서도 이와 같은 경험을 직접 하셨을 수도 있습니다. 그래서 이런 기분이 어떤 것인지 아미 아실 텐데 여러 다른 사람들한테 오해를 받고 인정을 못 받던 그런 시기가 있었겠죠. 그런데 결국은 여러분들이 맞았다 라는 것을 입증을 하게 되면 이들의 태도가 굉장히 많이 바뀝니다.
다음과 같은 질문을 던져 보도록 하겠습니다. 자 여러분 ‘맞는 생각을 하고 있는데 전체가 동의하지 않는 상황이 좋습니까? 아니면 맞는 생각을 하고 있는데 모든 사람들이 여러분이 맞다 라는 것을 동의하는 상황이 좋습니까?’ 즉, 전자 후자 모두 여러분의 의견이 맞는 것인데 여러분의 생각이 맞다 라는 것을 주변에서 인정해 주기를 원하십니까? 아니기를 원하십니까? 다음과 같이 말씀드릴 수 있을 것 같습니다. 제가 이 질문을 제 학생들에게 던져보면 교실에서는 뭐 무슨 말을 해도 이것이 큰 리스크가 없습니다. 그래서 실제 상황에서는 어떻게 행동을 할지 상관이 없는 교실에서는 사람들이 인정해주지 않는 상태에서 용감하게도 진리를 알고 있는 사람이고 싶다 라고 보통 교실에서는 대답을 합니다. 왜냐하면 이 학생들은 알고 있습니다. 다른 사람들이 다 자기가 틀렸다고 생각을 하는데 본인이 맞다 라고 한다면 결국에는 돈을 많이 번다는 것을 알기 때문입니다. 왜냐하면 이들이 가게 되는 길은 가장 올바른 길인데 이것이 나중에 뒤늦게 사람들이 알아보고 아 천재였구나 라고 불린다 라는 것을 알기 때문입니다. 그렇지만 현실에서는 어떨까요? 현실에서는 대부분의 사람들이 남들이 맞다 라고 인정하는 상황에서 맞는 생각을 하기를 원합니다. 왜냐하면 실패라는 것을 두려워하는 것이 너무나 자연스럽기 때문입니다. 만약에 우리 생각이 틀렸다면 틀린 것이 나중에 판명이 되었는데 주변에서 지지를 한 사람이 아무도 없었다 라고 한다면 결국 바보 소리를 듣게 됩니다. 그리고 사람들은 바보라고 불리는 것을 싫어하고 두려워합니다. 사람들은 천재라는 소리를 안 듣더라도 바보 소리 듣는 것은 피하자 라는 생각을 굉장히 많이 하고 있습니다. 그래서 보통은 안전한 길을 가게 됩니다. 남들이 무슨 생각을 하나 이런 것을 잘 살펴보고 눈치를 보면서 다른 사람들이 다 동의를 해주고 맞다 라고 생각이 드네요 라는 이야기를 해줘야지만 그 길을 간다는 것입니다. 그렇지만 이런 식으로 길을 가다 보면 결국에는 천재가 될 확률은 제로입니다. 천재가 되는 대가는 이렇게 실패를 하기도 해야 된다 라는 것입니다. 그래서 이와 같은 리스크를 떠 안아야만 합니다. 바보로 불릴 수도 있는 그런 위험을 감수해야지만 천재가 될 수도 있는 것입니다. 구글의 사례에서도 이것을 보았습니다. 모두가 바보로 불렀다가 아니었구나 라고 생각을 했기에 천재 소리를 듣는 것입니다.
포스코의 리더들이 과거에 사람들이 상식적으로 생각하는 그런 맞는 길을 갔다 라고 한다면 지금과 같은 현실은 가능하지 않았을 것입니다. 그냥 안전한 길을 갔을 겁니다. 그렇기 때문에 만약에 그렇게 되었다면 오늘날 우리가 포스코 사례에 대해서 연구를 하고, 예를 들지 않을 것입니다. 현대자동차의 경우도 사실 미국에 진출한다는 것은 상당히 무모한 행동이었습니다. 그렇지만 지금은 어떻습니까? 미국에서 판매되고 있는 자동차 중에 가장 고품질 자동차가 바로 현대자동차입니다. 글로벌 시장에서도 마찬가지입니다. 이런 예들은 끝도 없이 제가 들 수 있습니다. 한국 기업들 사례가 상당히 많습니다.
예를 하나 더 들어보겠습니다. 여러분들 퀄컴(QUALCOMM)이라는 회사에 대해 다 들어보셨을 것입니다. 퀄컴이 많은 특허를 가지고 있습니다. 그리고 이 라이센싱은 상당히 비쌉니다. 퀄컴이 많은 특허를 가지고 있기 때문에 우리가 한국에서 전화 한 통화를 걸 때마다 퀄컴사에 많은 돈이 가고 있습니다. 그런데 퀄컴의 Behind Story를 여러분들 아십니까? 제가 말씀을 드리도록 하겠습니다. 한참 전의 일입니다. 수십 년 전입니다. 어윈 제이컵스(Irwin Jacobs)는 교수였습니다. 샌디에이고에 있는 캘리포니아대학의 물리공학 교수였습니다. 그리고 CDMA기술 전문가였습니다. CDMA와 관련된 책도 저술을 하였습니다. 그런데 물리학계의 다른 사람들은 이사람 바보다 라고 생각을 했습니다. 왜냐하면 어윈 제이콥스 교수의 이론이 물리학 이론에 반한다고 생각을 했습니다. 그리고 이 교수의 이론은 불가능하다 라는 의견을 가지고 있었습니다. 그렇기 때문에 CDMA에 대해서 연구를 하는 다른 사람은 아무도 없었습니다. 어윈 제이컵스(Irwin Jacobs) 교수만이 혼자서-물론 실험실에 학생들이 있었겠지만- 이 연구를 진행했습니다. 이와 같은 연구를 한 10-15년 정도 연구를 했을 것입니다. 그래서 전세계에 입증을 했습니다. 자신이 바보가 아니다 라는 것을 입증을 한 것입니다. 이 사람 생각이 옳았습니다. 그런데 이 사람만이 유일하게 비전을 가지고 있었습니다. 그렇기 때문에 이 회사만 유일하게 특허를 가지고 있었습니다. 그래서 처음에는 바보소리를 들었습니다. 수십 년 동안 바보소리를 들었습니다. 그런데 결국 알고 보니까 천재였던 것입니다. 천재로 불리기 위해서는 이렇게 바보소리로 불리는 리스크를 우리가 떠 안아야 된다 라는 것입니다.
제가 지금까지 두 가지 주장을 펼쳤습니다. 첫째 경쟁이라는 것이 결국 우리 기업을 강하게 한다. 라는 것과 두 번째로 ’혁신적이기 위해서는 바보소리를 듣는 그런 리스크도 어느 정도 떠 안는 기업을 운영해야 된다’ 라는 것입니다. 그런데 이 두 가지는 사실 상당히 소화하기 어려운 여러분들이 듣기에도 거북한 그런 메시지일 것입니다. 왜냐하면 지금 조직의 리더이신데 제가 전달하고자 하는 메시지를 어떻게 소화하고 적용해야 되는가? 이것이 고민이 될 것입니다. 그래서 말씀을 드리도록 하겠습니다.
두 가지 방식으로 여러분들은 대응을 할 수 있습니다. 첫 번째 방법은 일단 과감하게 여러분들이 이끌고 있는 기업을 경쟁 속으로 밀어 넣는 것입니다. 그래서 직원들을 이해시켜야 됩니다. 이 경쟁이 우리의 존재이유다 라는 것을 설득을 해야 되는 것입니다. 그래서 직원들을 대상으로 역사의 교훈을 가르쳐야만 합니다. 많은 직원들은 상당히 나이가 젊을 것입니다. 그렇기 때문에 어떠한 이유로 위대한 한국기업들이 탄생했는지 모릅니다. 그렇지만 여러분들은 알고 계실 것입니다. 그리고 이 젊은이들은 한국이 개도국이던 시절을 기억하지 못합니다. 그래서 한국 이렇게 대단한 국가다 라는 것을 너무도 당연시하고 있습니다. 그래서 여러분들께서 알려주셔야만 합니다. 한국이 오늘날과 같은 위상을 갖게 된 것은 경쟁을 피하지 않고 과감하게 뛰어들었기 때문이다 라는 것을 가르쳐주어야만 합니다. 또한 무엇보다 기업의 CEO 리더라는 것은 어떤 스승의 역할을 해야 됩니다. 왜 경쟁을 해야 되는지 가르쳐야 된다 라는 것입니다. 자 여러분들이 맡은 책무를 성실하게 잘 이행을 한다면 그래서 직원들을 잘 가르친다고 한다면 새로운 경쟁자가 대두되었을 때 직원들은 좋아할 것입니다. “아 잘 되었다 새로운 경쟁자가 생겼다 좋다.” 라고 반응을 해야 맞는 것입니다. 물론 이렇게까지 하기는 쉽지 않습니다.
또 제가 좋아하는 예가 있습니다. 축구의 사례입니다. 제가 이와 같은 강의를 할 때 자주 드는 예가 축구의 사례입니다. 여러분들도 잘 아실 텐데 미국팀은 축구를 잘하지 못합니다. 그래서 국제경기에는 나가지 않고 미국 내에서만 경기를 하겠다 라는 결정을 내릴 수도 있습니다. 그래서 미국 내에서의 경기만 한다면 자존심이 상할 일도 없겠죠. 축구를 잘 못하는 국가이지만 어쨌든 국가 내에서 경기를 하면 우승자가 나올 것입니다. 그렇지만 그렇게 하지 않습니다. 국제 무대에 뛰어듭니다. 그래서 브라질팀과 싸우고 또 잉글랜드, 독일팀과 맞붙습니다. 한국 축구팀도 마찬가지입니다. 한국 축구를 보면 사실 실력이 많이 늘었습니다. 그리고 그 이유는 정말 축구를 잘하는 그런 국가의 팀들하고 같이 경쟁을 했기 때문입니다. 그렇지만 사실 이것이 쉽지 않습니다. 브라질팀하고 축구를 해서 이긴다 라는 것 상당히 어렵지만 어쨌든 경쟁에 참여함으로써 한국 축구팀의 기량이 그만큼 올라간 것입니다. 혹시 모르는 것입니다. 미국이 언젠가는 또 위대한 축구팀이 만들어질 수도 있는 것입니다. 그래서 이와 같은 메시지를 여러분들의 직원들한테 잘 가르치고 전달을 해야 되는 것입니다. 경쟁에 적극적으로 뛰어 들어라 는 것입니다.
이 주제에 대해서 강의를 할 때 저는 여러 가지 구체적인 전술을 이야기합니다. 경쟁을 할 수 있는 구체적인 전술인데 오늘은 시간이 없기 때문에 이에 대해서 제가 이야기를 할 수 없습니다. 제가 10주 동안 강의를 하는 구체적인 내용입니다. 그래서 세세한 내용들을 제가 언급할 수는 없겠지만 기본적인 메시지만 제가 전달을 하도록 하겠습니다. 리더로서 여러분들의 직원들한테 꼭 알려주어야 하는 내용이고, 경쟁을 우리가 기회로 봐야 된다 라는 것입니다. 우리가 도전에 직면하고 여기에서 또 승자가 될 수 있는 어떤 기회로 봐야 됩니다.
두 번째 메시지가 있습니다. 이런 아이디어나 개념에서 나오는 그런 메시지입니다. 리더로서 여러분들이 무엇을 해야 되는지를 시사하는 바가 있기 때문에 제가 말씀을 드리겠습니다. 아시겠지만 혁신이라는 것은 결국 여러분들이 얼마나 적극적으로 남들이 바보스럽다고 생각하는 것을 가느냐에 달려있습니다. 그렇지만 실제 회사를 운영하는 입장에서 이와 같은 길을 간다는 것은 어렵죠. 왜냐하면 직원들도 다 바보 소리 듣는 것을 두려워합니다. 우리 모두다 마찬가지입니다. 바보 소리 듣는 것을 전부 두려워합니다. 그래서 어떤 기업의 회장으로서 내지는 CEO로서 여러분들은 기업이 이와 같은 바보스러운 어느 정도는 용인할 수 있는 그런 조직을 만들 수 있는 능력이 있습니다. 제가 자주 받는 질문이 있는데 “실리콘 벨리가 어떻게 그렇게 혁신적일 수 있는가?” 이다. 이코노미스트지를 본다든지 아니면 여러 유명한 잡지나 신문을 보면 다른 국가들도 실리콘벨리 만큼 혁신적일 수 있을까 이런 기사들이나 이런 내용들이 자주 언급이 됩니다. 이런 서적이나 간행물들을 보면 보통 혁신의 증거가 어떤 세계 다른 지역에 있다 모든 것은 찾아 봅니다. 또 신생기업들이 어디에서 만들어지는지 이런 것을 봅니다. 기업가 정신이 어디에 있다 이런 것을 찾기 위해서 조사를 하고 이런 것을 기사에 싣습니다. 그런데 제가 말씀드릴 수 있는 것은 여러분들 그런 것을 찾으실 필요 없습니다. 찾으면 안 됩니다.
혁신이 어디에 있는가? 그리고 앞으로 혁신이 어디에서 올 것인가 이것이 궁금하면 여러분들께서는 어디에서 실패가 많이 일어나는가를 보셔야 됩니다. 실패율이 가장 높은 곳 바로 실리콘 벨리입니다. 기업들이 너무나 빠르게 그렇지만 저렴하게 망해 나가는 곳이 바로 실리콘 벨리인 것입니다. 실리콘 벨리의 리더들은 어떻게 하면 빨리 실패를 할까 이런 방법을 어떻게 보면 찾고 있다 라고 할 수 있습니다. 리더들이 실패할 방법을 찾고 있는 것으로 보입니다. 자 이런 이야기를 듣고 여러분들께서는 굉장히 놀라실 수도 있습니다. 왜냐하면 우리가 다 실패를 피하기 위해서 노력하고 있기 때문입니다. 하지만 여러분들은 방법을 찾아야 됩니다. 실패할 수 있는 방법을 찾아주시기 바랍니다. 왜냐하면 실패하면 배울 수 있고 배우면 좀더 향상될 수 있기 때문입니다. 제가 파산을 이야기하는 것은 절대로 아닙니다. 만약 여러분들이 실패하는 방법을 모색한다는 말은 아주 작은 실수들을 만든다는 것입니다. 상품혁신이 제대로 먹혀 들어가지 않는다 혹은 새로운 프로세스나 새로운 서비스를 고객이 싫어한다 이것도 싫어한다는 실패를 발견한 것입니다.
그러면 여러분 조직 내에서 어떤 매너(?)가 있을까요? 누군가가 나와서 혁신적인 아이디어를 내놓을 수가 있겠죠. 이런 혁신적인 아이디어를 내놓는 직원들을 혼내십니까? 그러면 이 사람들이 더 이상 커리어가 개발되지 않도록 막습니까? 만약 그렇게 한다면 여러분들은 바로 여러분 조직 내에서 직원들간에 두려움을 조장하고 있는 것입니다. 바로 직원들간에 ‘나 해고를 당할지도 몰라’라는 두려움을 조성하는 것입니다. 그 집사람들이 직원들에게 “당신 바보 같은 일 하지마! 당신 정말 제대로 머리가 있는 거야? 혁신적인 아이디어 내놓지 마!” 라고 말을 하겠죠. 그것은 바로 혁신적인 아이디어를 완전히 뿌리째 뽑는 가장 빠른 방법일 것입니다. 이런 직원들이 집에 퇴근해서 어떻게 하겠습니까? 가족들이 “당신 너무너무 좋은 직업이 있잖아 그리고 당신의 책임은 가장으로서 우리 집을 이끌고 가는 거야 그것 때문에 절대로 바보 같은 짓 하지마 혁신적인 아이디어 내놓지 마” 라고 가족이 이야기하겠죠. 이런 상황이 절대로 생겨서는 안될 것입니다. 이런 아이디어 생기면 구글 같은 기업 창업 안됩니다. 퀄큼 같은 기업이 될 수 없습니다. 또 다른 제2의 현대자동차가 생길 수 없고, 또 제2의 포스코가 생길 수가 없을 것입니다. 두려움 때문입니다. 바로 라고 놀림을 당할까 봐 두려워서 혁신적인 아이디어를 내놓지 못합니다. 실패가 얼마든지 허용될 수 있고 실패를 통해서 우리고 학습할 수 있다 라는 이런 분위기를 조직 내에서 여러분들이 만들어주어야 합니다.
이 회장님과 제가 조찬 직전에 양쪽 아들 모두가 박사 과정을 마쳤고, 그리고 또 면역학을 전공했다는 것을 알게 되었습니다. 면역학 분야는 정말 진보적인 과학분야입니다. 면역학이야말로 정말 중요한 역할을 해서 우리 인간이 겪고 있는 수많은 질병을 뿌리째 알 수 있는 그런 근본과학입니다. 그런데 과학자들이 무엇을 할까요? 어떤 일을 할까요? 여러분들 학교에서 과학 배울 때 기억 나시죠. 여러분 모두 과학자였죠. 과학자들은 어떻습니까? 과학자들은 절대로 자신의 이론이 옳다는 것을 입증하지는 않습니다. 과학자들은 노력을 기울여서 무엇을 보여주려고 하느냐 하면 내 이론이 어디에서 실패할 수 있다 이것을 입증하려고 연구를 합니다. 과학적인 방법이라는 것은 바로 어떤 허구화를 입증하는 것입니다. 학교에서 여러분들 다 배우셨을 것입니다. 과학자들은 노력을 기울입니다. 그래서 자신들의 이론이 허구다 라는 것을 입증하려고 노력하는 것입니다. 내 이론이 어디에서 적용이 안 되는가? 를 알면 알수록 더 많이 보이게 되는 것이고 결국 그 결과 이론이 더 확실해 지고 더 올바르게 되는 것입니다. 여러분들 기업도 그렇게 해야 됩니다. 여러분들 기업은 마치 이론과 같은 것입니다. 여러분들의 직원들은 마치 과학자와 같은 것입니다. 매일매일 여러분 직원들은 좀더 향상하려고 노력합니다. 만약 이들이 실패할 수 있도록 허용된다 그러면 다시 말해 학습할 수 있는 것이죠. 결국 혁신의 원동력을 여러분이 창조해주는 것입니다. 훨씬 더 막강한 것입니다. 그 어떤 전략적 계획보다도 바로 혁신을 허용하는 그런 분위기가 더욱 강력해질 수 있습니다. 여러분 직원들이 혁신을 거듭한다 그리고 여러분 직원들이 실패를 몇 번 해본다 그러면 깨닫게 될 것입니다. 이것이 정말 좋은 방법이구나 상품과 서비스가 정말 성공할 수 있는 방법은 무엇이구나 시장에서 우리가 이기려면 어떻게 할 수가 있겠구나 라고 알게 될 것입니다. 그러면 그때 가서 여러분들은 전략적 계획을 업데이트해주십시오. 그렇게 되면 아주 놀라운 성공을 여러분들이 겪을 것입니다.
요약하면 여러분들은 조직을 이끄는 리더로서 두 가지 의무가 있습니다. 진정으로 여러분들의 경쟁력을 보유하는 것은 두 가지 방법이 있습니다.
- 첫째 붉은 여왕처럼 참여하십시오 경쟁에 뛰어드십시오. 경쟁에 관여하십시오. 그리고 여러분들 직원들에게 가르쳐주세요 직원들이 하는 일 자체가 얼마나 의미가 있고 또 직원들이 해야 할 일은 경쟁을 하는 것이다 라고 가르쳐주십시오.
- 두 번째 해야 할 일은 여러분들이 기업의 조직문화를 만들어 주십시오. 어떤 문화인가 하면 바로 리스크를 가뿐하게 짊어지고 바보 같은 행동을 해도 된다. 이런 행동을 해도 안전하다 괜찮다 라는 조직문화를 만들어 주십시오. 실수로부터 우리는 배울 수 있다 이런 문화를 만들어 주십시오. 혁신적인 분위기를 만들어 주면 분명히 세계경제는 변혁할 것입니다. 전세계 다른 경제 그 어떤 경제보다도 한국기업들이 크게 성장할 수가 있었습니다. 그 이유는 바로 혁신을 했기 때문입니다. 혁신을 끊임없이 추구했기 때문입니다. 그래서 더 이렇게 위대한 기업이 되었던 것입니다. 지금까지 여러분 모두가 전세계 모든 기업들에게 선례를 보여주셨습니다. 만약 여러분들이 이런 용기를 계속해서 보여줄 수 있다면 좋겠습니다. 이런 행동을 계속해 주십시오.
<Q & A>
(Q 1) 현재 글로벌 경제 위기로 인해 모든 기업은 매우 어려운 상황에 처해 있습니다. 이런 상황 속에서 한국 기업은 상대적으로 빠르게 극복하는 성과를 나타내고 있습니다. 구체적으로 보아 어떠한 한국기업의 경쟁력과 크게 봤을 때 어떠한 국가 경쟁력으로 이런 긍정적인 결과를 가져왔다고 생각하십니까?
Ø (Answer) 너무나 좋은 질문을 해주셔서 감사 드립니다. 여러분들 중에서 저처럼 조금이라도 하얀 머리가 있는 분들(나이가 조금 들은 분)은 아마 기억하실 것입니다. 금융위기라는 것은 절대로 새로운 것이 아닙니다. 금융위기라는 것 결코 쉽지 않습니다. 하지만 우리는 이 금융위기를 계속해서 목격해왔습니다. 저는 항상 이 두 가지 다른 맥락을 생각하고 싶습니다. 이 금융위기의 발발 원인이 무엇일까? 라고 할 때 두 가지로 생각하고 싶습니다.
- 첫 번째 요인은 금융산업을 먼저 생각하고 싶습니다. 아마도 여러분들 중에서 일부는 투자가일 수도 있고, 또 금융분야에 종사하는 사람일수도 있겠죠. 그러면 그 분은 심각한 타격을 받았을 것입니다. 작년 한해 위기 때문에 여러분들이 직격탄을 맞았을 수도 있겠고, 97년 외환위기 때 어려움을 겪었을 수도 있을 것이고, 또 그 전에 있었던 다른 위기로부터 여러분들이 어려움을 겪었을 수도 있었을 것입니다. 그리고 지금은 2009년의 위기를 계속해서 견디어 나가고 계십니다. 제가 많은 미국 은행들과 일을 하는데 어떻게 하면 미국 금융기관들이 금융위기를 잘 극복할 수 있을까에 대한 도움을 줍니다. 제가 데이터를 수거해 왔기 때문입니다. 저는 미국에 존재하는 모든 금융기관들에 대해서 100년 동안의 역사를 모두다 모아왔습니다. 저의 책 붉은 여왕 진화론을 읽어보신다면 제가 은행에 대해서 은행이 왜 실패를 했는가 이런 연구도 했습니다. 그래서 첫 번째 우리가 배웠던 교훈은 바로 금융위기라는 것은 금융산업에서 무엇보다도 정말 좋은 구조조정을 촉발시켰다 라는 것입니다. 우리는 문제가 있습니다. 이 문제라는 것은 바로 파이낸스의 논리를 보면 굉장히 첨단화되어 있습니다. 하지만 한번도 검증 받지 못했습니다. 테스트를 해보지 못했습니다. 그래서 우리는 파이낸스에서 존재하고 있는 이 이론을 계속해서 테스트해보고 있습니다. 새로운 아이디어를 직접 행동에 옮기면서 검증을 해 봅니다. 따라서 금융위기가 생기고 우리는 배웁니다. 아주 값비싼 대가를 치르는 것입니다. 그리고 고통스러운 방법으로 우리가 학습을 하는 것입니다. 제가 지금 이 자리에서 우리가 어떤 교훈을 금융산업분야에서 배웠는지 최근 금융위기로부터 무엇을 배웠는지 다 짚고 넘어가지는 않겠습니다. 왜냐하면 한마디로 말하면 충분하기 때문입니다. 이제 그 어느 때보다도 리스크를 좀더 잘 이해하고 있습니다. 그리고 여러분들 중에서 금융산업에 종사하거나 혹은 파이낸스 쪽에서 일을 하시는 분들은 의심할 바 없이 이제 여러분들은 이해하실 것입니다. 그 누구보다도 아니 2008년도보다 더 잘 이해를 할 것입니다. 실질적으로 금융파생상품과 헷징 상품을 활용할 때 어떤 리스크가 있는지를 여러분들은 배웠을 것입니다.
- 그러면 여러분들 중에서 만약 금융산업에 종사하는 사람이 아니다 혹은 은행업에 종사하고 있지 않다라고 한다면 여러분들도 또 배워야 될 교훈이 있습니다. 금융위기로부터 배워야 될 교훈이 있는 것입니다. 시장은 훨씬 더 효과적으로 운영이 됩니다. 정말 잘 체제화된 그런 조직으로 운영이 됩니다. 만약 여러분들의 기업들이 어떤 금융전망을 할 때 그러니까 재정적인 분야를 투명하게 운영할 때 훨씬 더 시장이 효과적으로 운영이 됩니다. 한국의 업계들은 97년 외환위기 이후에 왜 이렇게 급성장을 하고 성공을 했느냐? 그 이유는 바로 투명성을 제고했기 때문입니다. 재정분야에서 투명성을 확보했기 때문입니다. 한국기업들이 투명하게 행동했기 때문입니다. 만약 기업의 재정분야의 투명성이 보장되지 않는다 불투명하다 예를 들어서 상호지분을 보유하고 아주 복잡한 상호지원을 한다든지 이런 네트워크를 보유하고 있다 불투명하다 그렇다면 투자가들은 상황을 파악할 수가 없습니다. “내가 도대체 투자를 하는 기업이 어디야? 뭐야?” 모르겠죠 “내가 베팅을 하는 것이 도대체 뭐야?” 그 말은 다시 말해서 시장에서 이러한 기업들이 제대로 잘 규율화가 안 되고 조직화가 안 되어있다는 것입니다. 그래서 우리는 투명성을 계속해서 제고할 이유가 있습니다. 노력을 해야 됩니다. 여러분들 기억 나십니까? 여러분 얼마나 어려웠는지 기억나십니까? 여러분들 기업을 좀더 노출시키는 것, 공개하는 것이 얼마나 힘 드는지 여러분들 다 아실 것입니다. 하지만 시장에 여러분들 기업을 공개하는 것은 정말 멋진 일입니다. 공개할 때 바로 여러분들 기업은 체계화가 잡히고 또 결국은 여러분은 그 대가로 성공을 받게 되는 것입니다. 물론 실패에 대한 대가도 있고, 또 벌을 받겠지만 그래도 공개를 하는 것이 그만큼 멎진 것입니다.
(Q 2) 오바마 대통령이 당선된 후, 그는 한국의 높은 교육열에 대해 여러 차례 언급을 했습니다. 교육에 종사하고 있는 교수님 입장에서 봤을 때, 한국의 교육에 대한 열정을 어떻게 평가하고 있고, 또한 미국의 교육열과는 어떻게 다른지요?
Ø (Answer) 상당히 어려운 질문을 제게 던져 주셨습니다.
- 제 아들 중 1명이 스탠포드에서 수학을 전공했습니다. 스탠포드에도 여러 명의 제자가 있지만 정말 우수한 제자들 한국 학생들이 많습니다. 그리고 제 아들의 동료들 수학을 공부하는 사람들인데 이들도 역시 한국에서 온 우수한 수재들이 많습니다. 그리고 제가 11살짜리 아들이 있는데 어느 날 저한테 “모든 한국 학생들 너무나 착하고 떠 공부도 너무 잘한다. 너무 똑똑하다.” 라는 이야기를 하더군요. 그래서 제가 이렇게 대응했습니다. “사실 그것은 아니다. 그렇지만 스탠포드에 있는 모든 한국 학생들은 착하고 공부도 잘한다.” 라고 이야기를 했습니다. 물론 저의 어린 아들이 만나게 되는 한국 학생들은 모두다 스탠포드 학생들입니다. 그리고 제가 만나는 한국 사람들은 다 CEO와 교수님들입니다. 제가 생각했을 때 전세계 여러 국가들이 있고 또 몇몇 국가가 결국 붉은 여왕 경쟁에 있어서 주도적인 역할을 할 텐데 교육열이 높기 때문에 그와 같은 우위를 점하게 될 것입니다. 한국, 인도 그리고 중국의 일부 지역이 여기에 들어가겠죠. 일본도 포함이 됩니다.
- 프랑스를 생각해볼까요? 프랑스는 좀 흥미로운 예외다 라고 할 수 있습니다. 교육열은 상당히 높습니다. 교육에 대한 열정도 높고, 또 교육제도도 너무나 잘되어있습니다. 그런데 프랑스의 기업들은 경쟁을 좀 피하는 경향이 있습니다. 그렇기 때문에 교육이라는 것은 꼭 필요한 필수조건입니다. 그렇지만 충분조건은 아닙니다. 위대한 기업이 되고, 위대한 국가가 되는데 있어서 충분조건은 아니다 라는 것입니다. 리더십이 함께 필요합니다. 이렇게 교육을 잘 받은 인재들이 경쟁에 적극적으로 뛰어들 수 있도록 유도하는 리더십이 꼭 병행되어야 합니다. 그리고 약간 바보스러운 행동을 하고 작은 실수들을 하더라도 이에 대한 적절한 보상을 해 주어야 된다 라는 것입니다.
- 그러면 미국 이야기를 하겠습니다. 미국의 경우 사실 평균치만 보면 좋아 보일 수가 없습니다. 미국은 사실 다양성 편차가 중요한 특징입니다. 그래서 통계학 강의를 한번 생각해보시기 바랍니다. 분포라는 것을 우리가 평균으로 묘사할 수도 있지만 평균뿐만 아니라 분산이 중요합니다. 그리고 미국의 경우 분산이 상당히 큽니다. 표준편차가 상당히 큽니다. 그래서 가난한 사람들 남성 흑인 이런 사람들을 보면 아마도 성공한 인생을 살기가 사실 힘들겠죠. 그렇지만 또 반대편 있습니다. 지금 흑인 대통령이 미국에서 나왔습니다. 엄청난 편차 내지는 분산이라고 할 수 있습니다. 우리는 무지와 투쟁을 하고 있습니다. 미국에서는 사실 이렇게 전체분포에서 왼쪽 꼬리가 있겠죠. 무지한 쪽에 분포도어 있는 사람들을 끌어올리기 위해서 노력을 많이 하고 있습니다. 분산의 장점이 있습니다. 이렇게 의견이 분분한 상태에서 우리가 투쟁을 하면서도 왼쪽 꼬리가 있는가 하면 오른쪽 꼬리기 있는 것입니다. 천재들이 있는 것입니다. 그렇기 때문에 미국의 경우 평균은 사실 좀 형편없습니다만 그래도 이 분포곡선을 보면 오른쪽 꼬리에 천재들이 있습니다. 여기에 희망이 있다 라고 생각을 합니다. 이런 천재들이 있기 때문에 평균은 낮지만 여러분들과 보조를 맞출 수 있지 않나 하는 생각을 해봅니다.
(Q 3) 교수님은 무한 경쟁에서 상대방을 누르고 이기는 것만이 올바른 길이라고 말했지만, 동양적 사상에서는 싸우지 않고 목표를 달성하는 것이 진정한 승리라는 말이 있습니다. 치열한 경쟁에서 남들을 쓰러뜨리지 않고 현재의 어려운 상황에서 살아남는 방법이 있습니까?
Ø (Answer) 단기간적으로 말씀을 드려보겠습니다.
- 경쟁이 없다 라면 여러분들은 내가 승자지 이렇게 생각할 것입니다. 그런데 전세계 어딘가에서 누군가가 제2의 LG나 제2의 삼성, 제2의 노바스크, 제2의 일라이릴리사가 있을 것입니다. 장기적으로 보면 여러분들은 이런 기업체에게 결국 지고 맙니다. 왜냐하면 여러분들이 편안할 길을 선택했기 때문입니다.
- 그러면 지금 동양적 사고방식에서 말씀해 주신 것은 가급적이면 손자병법에서처럼 싸움을 피해서 이기려고 한다. 이 아이디어 존중합니다. 그리고 이 아이디어가 제 나름대로 제 논리에서 적용을 해 본다면 오히려 중요한 구분을 하는 효과도 있을 것입니다. 우리가 꼭 기억해야 될 것이 있습니다. 아주 큰 차이가 있다는 것을 알아야 됩니다. 투쟁(Conflict)과 경쟁(Competition) 이 두 가지는 다릅니다. 만약에 두 사람이 여자를 구출해서 여자를 선택하고 싶다면 이 두 남자에게는 선택의 여지가 있습니다. 한쪽 방법은 서로 다투어 싸워서 이기는 방법이 있고, 또 다른 방법은 이 여자에게 친절하게 함으로써 그녀의 마음을 사로잡는 방법입니다. 전자는 투쟁을 해서 이기는 것이고, 두 번째는 친절하게 해서 여자의 마음을 사로잡는 것입니다. 두 번째 방법이 바로 경쟁이고 투쟁은 파괴적인 것입니다. 하지만 경쟁은 창의적인 것입니다.
- 한국은 지난 100년 이상 투쟁[분쟁]과 경쟁 두 가지를 다 겪었습니다. 제가 이 자리에서 이러한 투쟁이나 분쟁과 경쟁의 차이를 굳이 설명할 필요는 없습니다. 여러분들은 이런 투쟁이나 분쟁을 견디어 왔습니다. 자유롭게 경쟁을 하기 위해서 이런 대립을 지금까지 버티어 오셨습니다. 따라서 저는 이 손자병법에서 나온 것처럼 경쟁을 피하는 것이 절대로 최선책은 아닙니다. 하지만 경쟁을 한다면 더 좋습니다. 월등히 좋습니다. 여러분 기억나십니까? 여러분들 기업 중에서 아마도 또 다른 기업과 경쟁해서 이기려고 했을 때 여러분들 타기업 상대편 경쟁사를 파괴시키지 않았잖아요? 대신 타 경쟁업체들과의 경쟁을 통해서 고객들을 기쁘게 만족시켰더니 여러분이 이겼을 것입니다. 고객도 이기고 그리고 우리가 모두 이기는 윈윈전략이 생기고 상생하게 되는 것입니다.
(Q 4) 오늘 오바마 대통령이 노벨상을 받으러 유럽으로 떠난 뉴스와 아프가니스탄에 미군을 증파하기로 한 뉴스를 동시에 들으면서 간디의 평화주의랑 대립되었다는 생각을 하였습니다. 교수님 생각으론 세계 평화를 유지하기 위해 전쟁은 필요한 건지? 또한, 올바른 전쟁과 옳지 않은 전쟁이 존재하는지 와 그것의 기준이 무엇인지?
Ø (Answer) 저는 현실주의자입니다. 제 성장시기를 생각해보면 사실 저의 아버지가 정말로 대단하신 분이셨습니다. 저의 아버지도 역시 현실주의자였습니다. 그리고 제가 한평생 살면서 저의 아버지께서 “교육을 존중해라” 이러한 가치를 심어주셨고, 또한 “경쟁을 해라 그리고 경쟁에서 이겨라” 라고 가르쳐주셨습니다. 제 이론도 있지만 사실 이 이론은 저의 이론이라기보다는 제가 하루하루 살면서 아버지가 주창한 이론이라고 해도 과언이 아닐 것입니다. 그런데 저의 아버지께서도 젊은 시절이 있으셨겠죠. 당시 저의 아버지께서는 2차 세계대전에 참전을 하셨습니다. 그래서 어쩔 수 없이 전쟁을 하다 보니까 적군을 죽이기도 했었죠. 그런데 사실 그렇게 한 것이 천만다행이라고 저는 생각합니다. 만약에 저의 부친께서 전쟁에 참여하실 용기가 없었다면 제가 오늘 이 자리에 자유롭게 발언할 수 있는 기회가 없었겠죠. 경쟁에 대해서 이렇게 자유롭게 이야기할 수 있는 기회가 저한테 주어지지 않았을 것입니다.
(Q 5) 오늘 기억나는 강의 주제는 경쟁에 적극적으로 참여하라는 내용과 한국 기업의 사업상 Risk Taking에 대한 내용이었습니다. 하지만, 국내에는 시장에서 독점적 점유율을 가지고 높은 이익률을 구가 하는 기업들이 많습니다. 이런 기업에 까지도 경쟁에 적극적으로 참여하고 Risk Taking을 해야 하는지? 만약 그렇다면 어떤 메커니즘을 통해 이런 방법을 구현 할 수 있는지?
Ø (Answer) 너무 좋은 질문입니다. 그러면 지금 말씀하신 것처럼 시장점유율을 무궁무진하게 가진 기업을 운영한다면 여러분 스스로 자문하겠죠. 내가 더 성장을 할까? 성장을 희망하나? 여러분에게 있어서 성장이라는 의미는 무엇이 필요한가 하면 바로 경쟁을 해야 된다는 의미입니다. 국제적으로 경쟁을 해야 된다는 의미이기도 합니다. 그러면 제가 모든 기업들이 다 국제시장에서 경쟁을 한다 라고 말하지는 않겠습니다. 그것은 제가 해야 하는 의사결정도 아니죠. 여러분들 글로벌 시장에 가라고 말하지 않겠습니다. 일부 기업의 성격상 국내시장에만 경쟁할 수밖에 없는 그런 기업도 있습니다. 그런데 여러분 이것을 기억하셔야 됩니다. 위대한 국제적인 경쟁사가 한국에서 생겼습니다. 그리고 이런 기업들은 과거에는 국내시장에서 서로 경쟁하던 기업에 불과했습니다. 그러다가 어느 날 이 기업의 리더들이 결정을 내렸죠. “자 이제 국내시장이 아니라 국제시장에서 한번 경쟁을 해보자.” 라는 결정을 내렸기 때문입니다. 따라서 여러분들도 그런 결정을 내리셔야 됩니다.
Jason Hiner is the Editor in Chief of TechRepublic. Previously, he worked as an IT Manager in the health care industry. You can find him on Twitter, LinkedIn and at JasonHiner.com. To see the gadgets and personal tech he uses, view his gdgt profile.
